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逆境中勝出,非關運氣,關乎選擇《Great by Choice》

2013/06/27
成果類別 | 職涯知識
資料來源 | 《經理人月刊》2012年5月號
成果內容 |

整理‧撰文 /郭子苓,編輯 / 齊立文




1911年10月,來自挪威和英國的兩支隊伍,同時展開南極的探險旅程。他們都是5人隊伍、裝備齊全,都希望自己能率先抵達終點,成為人類史上第一群站上南極點(南緯90度)的紀錄開創者。

兩個月過去,挪威隊依照原訂計畫,踏入這塊前人未達的處女地,達成目標並全身而退、風光返國。英國隊,卻只能在落後一個月後,懊悔地看著南極點上的陌生旗幟興嘆;更可惜的是,他們不僅壯志未酬,回程的一場暴風雪更吞噬了他們的性命,全軍覆沒。

這兩隊之間的差距,不只是成功與失敗,更是生存與死亡的差別。英國隊隊長在最後的遺言裡,吐露出他的心聲:「我們的運氣不好。」

但事實上,兩支隊伍在同一時間裡,都經歷了同樣的暴風雪、同樣的-20度低溫、同樣的險峻地形。更重要的是,兩隊的成員都未曾到過南極,沒有誰比對方更熟悉環境,也沒有誰對這趟探險更有把握。換句話說,面對逆境和危險,他們擁有同樣的運氣,那麼,為什麼挪威隊得以成功歸來,英國隊卻只能賠上性命、甚至被歷史遺忘?

這正是吉姆‧柯林斯(Jim Collins)和在《選擇卓越》(Great By Choice)中要回答的問題。當然,他要探究的不只是100年前的南極探險事件,更是商場中普遍存在的現象與疑問:同樣面對社會、經濟、產業條件的劇烈變化,為什麼有的企業就是能夠屹立不搖、甚至益加壯大?

亂世突圍,締造10倍數股東報酬
為了尋找答案,自2002年起,柯林斯花上9年時間,歷經11關的過濾與審核,在全美2萬400間公司中,找出7家安然度過產業逆境與動盪的企業:微軟(Microsoft)、英特爾(Intel)、西南航空(Southwest Airlines)、生技藥廠Amgen、醫療設備公司Biomet、Stryker、保險公司Progressive
Insurance。他將這幾家公司冠上了「10倍數企業」(10X Companies)的稱號,意指這些公司的股東報酬率,皆遠遠超越其業界競爭者達10倍之譜。柯林斯強調,10倍數企業非但不受變局影響,而且在競爭者被動回應衝擊之際,他們更大膽主動創造時勢;在其他人勉強求生時,他們站上高峰。

根據10倍數企業在特定活躍時期(2002年前的數十年不等)裡的表現,與其競爭者的對照、比較,柯林斯歸納出一些出人意表的發現:依照一般人的迷思,能夠在艱困時刻開創佳績的領導者通常具備大膽、勇於挑戰的特性;然而,「10倍數領導者」(10Xers,指10倍數企業的領導者)卻嚴守紀律、仰賴經驗與證據,抱持著長期的不安與憂慮。很多人認為,創新是讓企業得以掙脫困境的關鍵作為;但是,10倍數企業卻堅持有限度的創新,並力圖在創意與紀律之間取得平衡。

相較於競爭同業,10倍數企業跑得不算快,因為他們知道步伐應該時快時慢。10倍數企業也絕非特別幸運,因為他們和競爭者都同樣面對順境逆境,只是,當運氣來的時候,10倍數企業懂得抓住機會,把握它、善用它。

研究發現,10倍數企業的生成,與其主事者的作為、決策息息相關。因此,為進一步探究在動盪中的關鍵決策過程,柯林斯依據7家企業領導人的處事原則與心理素質,歸納出10倍數領導者共通的3項核心特質:(詳見下圖)

1.狂熱的紀律(Fanatic Discipline
時序拉回100年前的那場南極探險競賽。挪威隊在出發前,隊長亞孟森(Amundsen)定下了一個嚴格的行進規則:無論是晴是雨,每天一定要前進20英哩,不准多、也不許少,更不得利用任何藉口逃避。

於是,儘管在旅程中實際遇上15天的暴風雪,挪威隊依然無畏惡劣天候的阻撓,將每天的行進速度上推至13英哩。更難得的是,即使是在風和日麗的日子裡,亞孟森也決不貪多,仍舊堅持不得前進超過20英哩,讓挪威隊的平均行進速率保持在15.5英哩左右。反觀英國隊,在遇上暴風雪時,卻選擇連續6天休息,按兵不動。

亞孟森的堅持,讓挪威隊的行進速度,整整領先英國隊一個月,率先到達終點,而這份「20英哩的行進法則」(20 Mile March),也成為書中藉以比喻10倍數領導者堅持紀律的最佳例證。

柯林斯這樣形容他筆下的這群高效執行長:「每個領導者,都具備某種程度的自律精神;但是10倍數領導者對原則的堅持,已經到了『狂熱』的地步。」無論是堅持不隨股價波動而隨意對外放話、透露公司營收的Progressive Insurance執行長彼得.路易斯(Peter
Lewis),或是為貫徹熱情、有趣的企業文化「戰士精神」,總以奇裝異服面對媒體的西南航空前執行長賀伯‧凱勒赫(Herb Kelleher),都展現出紀律的精髓──言行一致。

也正是這份從一而終的堅持,讓領導者在面對外界的變動和壓力時,擁有更強大的心智與行為自主權;讓他們能夠秉持自律,不輕易妥協、不過分貪求,始終在同一條軌道上穩定前進,更不會因為受到狂風暴雨的侵襲而停下腳步。

2.立基於實證經驗的創意(Empirical Creativity
1994年,時任英特爾執行長的安迪‧葛洛夫(Andy Grove),在一次例行的健檢中,意外發現攝護腺裡,有個如方糖般大小的腫瘤。當時,所有人都建議葛洛夫立刻諮詢泌尿科醫師,但是他卻沒有這麼做。

取而代之地,葛洛夫花上一段時間研究專業醫學研究報告,了解攝護腺癌與各種治療方法的優缺點,甚至在將自己的血液抽樣送至不同的實驗室檢驗,試圖了解可能的誤差後,才心滿意足地拿起電話,和泌尿科醫生約定看診時間。

葛洛夫的行為,在很多人眼裡看來可能是過度自負、不願接受事實的表現,但柯林斯卻認為,葛洛夫的小心求證精神,適足以反映出10倍數領導者在渾沌環境下,仍能冷靜判斷的關鍵特質:他們不會任由主流意見、專家權威、同儕壓力、既有成規,來左右他們的決定;反之,經驗與證據,是他們唯一相信的真理,有助於降低他們的行動風險,也深植他們的信心。

也因此,面對創新,10倍數企業往往居於較保守的一方。在Amgen推出醫藥史上跨世代的長銷商品EPO(紅血球生成素,用以治療腎衰竭、HIV感染引發的貧血)之前,他們曾花上4年的時間,陸續推出11項具試驗性質的低成本商品;每一次的錯誤與微調,都讓Amgen更貼近「正確答案」一些。最後,EPO終於誕生,Amgen在醫藥市場一鳴驚人。

這種步步為營、謹慎為上的創新方法,柯林斯比喻為「子彈先行,再射大砲」(Fire bullets, then cannonballs),意指先針對一些可能的目標或領域,進行一些低成本、低風險的探索與嘗試(子彈),漸進修正;待確認目標可行後,才正式投入大量資源(大砲),推出最好的商品,和競爭者一較高下。

透過實驗與證據,遵循實用主義的10倍數領導者,只做有把握的賭注,因為他們普遍相信最好的創新,必定著包含成效與效率,必定是創意與紀律的混合物。


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